標題：我國民營快遞行業的現狀分析及對策研究
1 前言
1.1 研究目的與研究意義
我國快遞巨大的市場需求和進入壁壘小吸引了大量的供應者的加入，早在20世紀80年代，國際知名快遞公司就順應中國對外經濟貿易發展的要求，陸續進入中國市場，中國郵政快遞便在此時營運而生，并在中國長期處于霸主地位。進入90年代中后期，隨著電子商務的迅速興起，物流配送需求的數量與類型大量增加。在強烈運輸需求的推動下，快遞、快運、速遞等各種形式的運輸承運者如雨后春筍般發展起來，快遞貨物運量快速增長。在運輸方式上，出現了民航、鐵路、公路等運輸部門競相加入貨物快運，從業者也從原來只有郵政、民航等少數幾家國營企業經營發展成為國營、民營、外資等三大主體競爭的局面。
中國加入WTO，以因特網為平臺的在線交易，為快遞業的發展提供契機，配送瓶頸的解決需要大量的門到門服務，這些都為快遞業提供了廣闊的發展空間。但根據“入世”的承諾，物流服務行業全面開放，世界快遞巨頭如聯合包裹、聯邦快遞、敦豪快件、荷蘭TNT等紛紛涌入中國，他們利用其雄厚的資金及信息系統優勢迅速在大中城市建立服務網點，使郵政快遞及民營快遞公司的市場份額迅速下滑，尤其是郵政快遞的市場份額從最初的97%降到如今的40%。
曾被視為“大蛋糕”的中國快遞市場，如今競爭激烈，在和EMS和國外外資快遞巨頭的抗衡中，我國民營快遞該何去何從，是繼續經營還是撤出該行業？是在原領域掙扎還是開辟新的領域發展新業務？基于這一考慮，本文從快遞的定義、特征及重要性出發，再結合我國民營快遞行業的發展歷程，現狀及存在的問題，分析競爭中的優勢、弱點、機會、威脅，針對上述問題提出對策，借助宅急送的實際案例認證對策的可行性，希望能為民營快遞提供一些建議。
1.2 文獻綜述
雖然快遞20世紀中期就已經在國外出現，并且在發達國家發展已經很成熟，相繼出現了DHL、UPS等國際巨頭，但我國民營企業涉入這一領域很晚,經廣泛查閱文獻資料和互聯網資料后發現，國內對快遞行業市場研究基本上還不成熟，專門性的學術著作幾乎為空白。以下是國內關于快遞市場研究比較有代表性的人物和觀點
商務部研究院研究員趙玉敏在快遞方面發表的文章比較多，主要是針對我國快遞業整體的研究，站在宏觀的角度考察我國快遞市場發展現狀,并從需求和供給兩方面分析了影響快遞市場發展的主要因素GDP發展水平和增長速度、外貿進出口發展、物流發展、信息和互聯網發展等；中信公司高級戰略研究員張洪斌提出中國快遞市場發展經歷了三次論戰：20世紀80年代初至1986的“專營之爭”、1992年至1995年的“監管之爭”以及2001年至2003年的“委托之爭”，研究的是郵政法的修改，EMS和快遞之間的競爭。
西安郵電學院教授薛蓉娜、趙會娟采用定性分析和定量分析相結合的方法，通過對EMS郵政和國外快遞的比較，得出未來快遞市場的競爭主要集中在網絡和服務方面；北京物資學院的田雪和北青傳媒股份有限廣告部的尹隆運用熵理論中基熵原理、熵增原理和最大熵原理、測不準原理的三個基本原理，探討他們在中國快遞業市場分析中的運用，探求中國快遞企業市場競爭新思路：創新服務管理。
達利世紀國際貨運代理有限公司的劉毅則對我國民營快遞對現有的品牌化經營模式、差異化經營化模式進行定性分析，并指出其優劣，但并未指出具體的措施。
上述專家的研究立足點更多的站在整個快遞行業，也有些站在EMS的角度，對于我國民營快遞并沒有足夠的重視，更沒有提出具體的措施，即使提出了一些大的戰略也沒有實際意義，因為沒有考慮到民營快遞企業的現狀和操作層面上的困難，本人站在前人研究的基礎上，結合自己的親身經歷提出了一些自己的看法和意見，但由于時間有限，還有很多地方有待改進。
1.3 研究方法及研究內容
本論文是在宅急送快遞有限公司江西分公司實習工作的基礎上，掌握了民營快遞公司操作層面的第一手資料，通過電話咨詢和查閱相關的文獻資料，并與國外知名快遞公司和EMS進行比較，對國內民營快遞公司的發展歷程、現狀以及存在問題深入分析，探討我國民營快遞企業的發展策略。
（1） 研究方法
本文采用的技術路線：
圖1-1 研究技術方法
（2）主要研究內容
本文的主要研究內容包括以下幾個方面：
① 通過實地實習和搜集相關資料，分析得出我國民營快遞行業發展現狀及問題。
② 對我國民營快遞企業、EMS和外資快遞巨頭進行比較分析。
③ 為我國民營快遞發展提出相應的對策。
④ 以宅急送為案例對上述對策進行認證。
2 民營快遞行業理論概述
2.1 快遞的基礎知識
（1）快遞的概念
快遞業是20世紀60年代末在美國誕生的一個新的行業。美國國際貿易委員會2004年報告對快遞業定義如下 ① 快速收集、運輸、遞送文件、印刷品、包裹和其他物品,全過程跟蹤這些物品并對其保持控制; ② 提供與上述過程相關的其他服務,如清關和物流服務。從表面上看,快遞業和傳統郵政業,都是通過網絡提供文件和物品的遞送服務。它們的遞送對象都是文件和物品,都含有信息傳遞和實物遞送的成分,似乎屬于同一行業(在國民經濟分類中,交通運輸、倉儲和郵電通信業為同一大類,但又有很大的不同。
（2）快遞的分類
按照運輸的空間距離遠近，快遞業務可分為國際快遞業務、國內異地快遞業務和同城快遞業務。通常可以把國內異地快遞業務和同城快遞業務統稱為國內快遞業務。
不同的公司內部有不同的劃分方法，例如宅急送根據物品的重量和形狀，將快遞劃分為小件和大件兩大類。小件是指長+寬+高=100cm,且重量=10kg的物品，大件則是指長+寬+高100cm,或重量10kg的物品；此外，還根據客戶要求送達的時間分快件和普件，一級城市快件一般只要一天就可以達到，通常采用的是航空運輸；普件采用的班車運輸和鐵路運輸。
（3）快遞的基本特征
快遞產業具有服務性、網絡性、時效性、規模經濟性等基本特征。
① 服務性。快遞需求是衍生需求，快遞產業屬于第三產業中的服務行業。服務性是快遞產業的基本特征，因此服務質量直接決定了企業的運營狀況。
② 網絡性。網點的增加對業務量的影響有兩個，一是由于新增網點的快遞業務直接增加業務總量，二是由于便利性提高及公司影響的擴大，原有網點的業務量也間接增加。但另一方面，網點增加會帶來成本的增加，增加網點是否能夠使整體盈利增加，以及網點覆蓋面擴大到什么程度能夠實現利潤最大化，值得已經具有較大規模的民營快遞企業思考。
③ 時效性。在全球都講究效率的前提下，時效性更是快遞的本質要求，時效性是信息、物品類傳遞服務的基本要求。快遞的實物傳遞性，決定了快遞服務在保證安全、準確的前提下，傳遞速度是最重要的服務質量衡量標準之一。
④規模經濟性。規模效應是所有企業都追求的，當然也包括快遞業。當快遞的數量達到一定規模時，無論是分揀還是運輸效率都會得到很大的提高。
（4）快遞的作用
快遞在當今世界，作為一種先進的運輸服務方式越來越受到社會各階層客戶的普遍歡迎，并得到蓬勃發展。早在1993年，全球十大運輸企業排名中，第二及第九位均為主要從事快遞服務的公司，這一事實足以證明快遞業在運輸業中不可低估的地位。近20年的發展，快遞業在發達國家的地位更加穩固，在發展中國家，快遞業必將隨著社會、經濟的發展而得到更大的發展。
① 快遞是國際、國內貿易環節中的重要組成部分。在許多國內貿易和國際貿易中取到不可替代的作用是不可替代的環節，此外還可以促進貿易的交易；
② 快遞可以促進企業的商務效率與生產效率的最大化，成本最優化、競爭力更強化。以德國公司為對象的調查結果表示，三分之二的企業通過與快遞公司合作已經實現了成本的節省，三分之一的使用快遞服務能能夠降低他們的生產成本。
③ 快遞業對就業的影響。預計在未來的十年內，快遞業將會給中國增加300-500萬個就業崗位，解決了大量農村剩余勞動力的就業問題，促進勞動力的合理分工。
④ 快遞業隊GDP的貢獻。快遞業是全球增長最快的領域，據《牛津經濟觀測》報告稱，2003年快遞業對世界GDP的直接貢獻為640億美元；2005年中國的快遞業對國內的GDP貢獻大約在350億美元，還將繼續增長。
2.2 民營快遞的發展歷程
1969年，達爾西、Hillblom和Lynn三人創立了世界上第一家速遞公司一一敦豪公司，由于快捷、準確、可靠，所以快遞的就深受從事跨國經營的貿易、金融、運各界人士的熱烈歡迎。
上世紀80年代初，日本海外新聞普及株式會社率先（ＯＣＳ）與中國對外貿易運輸公司簽訂了中國第一個快件代理協議。開始了中國快遞業的起步，中國對外貿易運輸公司也成為中國第一個經營快遞的企業。隨后其他國際跨國快遞巨頭，如ＤＨＬ、ＴＮＴ、ＦｅｄＥｘ及ＵＰＳ等相繼與中國對外貿易運輸總公司達成快遞代理協議。
其后不久，在1985年中國郵政成立了經營速遞業務的企業--中國速遞服務公司（ＥＭＳ）。與國際快遞企業不同的是，ＥＭＳ不僅從事國際快遞業務，也從事國內快遞業務，并在兩個市場上都占據著重要的地位。在中國的國際快遞市場，ＥＭＳ在相當長的一段時期保持50%以上的市場份額。在國內快遞市場，ＥＭＳ更是一直占主導地位。
直到20世紀90年代上半期，隨著中國經濟的迅速發展，改革開放進程不斷深化，中國經濟由此進入了一個新的快速發展時期。中國的珠三角和長三角地區，民營經濟不斷壯大，企業參與國際分工的水平不斷提高深化，國內外市場競爭日趨激烈，企業對商務文件、樣品、目錄等傳遞的時效性、方便性、安全性產生更高的需求。在這種背景下，中國民營快遞業應運而生。目前在中國快遞業中兩家有代表性的民營快遞公司，上海申通和深圳順豐速運公司都是1993年分別在浙江和廣東起家的。民營快遞業提供了企業迫切需要而郵政ＥＭＳ卻難以滿足的更高要求的服務，因而在短時間里以超乎尋常的速度發展起來。并成為中國快遞業的重要組成部分。
2.3 我國民營快遞發展現狀
由于沒有一個全國性統一的行業組織，行業缺乏自律，使中國民營快遞行業市場競爭較為混亂，同時民營快遞企業在經營理念、服務水平、網絡結構等方面與外資快遞巨頭還是有不小的差距，我國民營快遞行業總體上呈現“散、小、弱、差”現象，主要表現在以下方面：
（1）企業數量多、規模小
目前，我國從事快遞業的民營企業有上萬家，從業人員達100之多，年營業規模在100億人民幣以上。據國家調查局上海調查總隊2007年5月31日公布的調查報告，2006年上海市具有獨立核算法人資格的民營快遞企業有467家，注冊資金在20萬元以下的占九成。按員工人數算，20人以下的企業有373家，占79.9%；20至100人之間的有64家，占13.7%；100人以上的有30家，占6.4%；超過千人只有4家，僅占1%不到；而上海恰是中國民營快遞企業發展比較迅速的城市之一，由上述數據可以看出，我國民營快遞企業數量多，總整體規模都比較小。
（2）缺乏行業標準
快遞業是一個比較年輕的行業，在世界上任何一個國家都尚未列入國民經濟統計系統。在中國，只有郵政經營的速遞業務被列入其中，但民營企業的業務則沒有官方的統計記錄。經過十多年的討論勉強劃分在郵政的掌管范圍下，但還是沒有一個行業標準，盡管國家郵政局2007年9月21頒布了首個快遞服務標準，但并未得到民營快遞企業的支持，落實不到位；此外雖然成立了快遞協會結合建立了中國快遞網，但網站無人管理，也沒有什么有價值的內容，在論壇里甚至還上傳了一些色情網頁[1]。
（3）機械化、自動化程度不高
目前我國民營快遞企業主要還是靠人工操作，在宅急送，包裝、分揀、裝卸、搬運等大部分物流環節都是手工作業，偶爾能利用上的叉車都是手拖叉車，只有上海北京這些大的分公司能看到立體倉庫，這跟歐美、日本等發達國家是無法比較的。
（4）遭遇“資金瓶頸”
在民營快遞企業發展的諸多制約因素中，缺乏企業正常發展所必須的融資渠道及流動資金匱乏，已成為這些企業發展最主要的制約因素之一。正如有的企業所表述的那樣，不是沒有業務，而是沒有錢。民營物流企業的“融資難”，集中反映在以下幾個方面： 一是缺乏有效、正常的融資渠道。民營快遞企業資金來源主要以自有資金為主，僅有少數的企業建立了銀行信貸、風險投資、私募基金等融資渠道。一些企業開始嘗試上市和發行債券等社會融資方式，但目前少有成功的案例； 二是銀行貸款困難。“民營”加“快遞”，這兩個新概念的組合加劇了獲取銀行貸款的難度；三是融資擔保體系不健全。目前銀行信貸的抵押物仍以不動產為主，對于民營物流企業的車輛、物流設備、應收賬款等抵押擔保業務還沒有普遍開展起來；四是其他融資方式缺乏。除了傳統的融資方式之外，還有很多的金融服務是民營物流企業經營中急需的。
（5）專業人才缺乏
查看民營快遞企業的招聘信息，要求基本不高只要高中文化水平，只有少數幾個高層管理職位對文化程度有要求，通過對宅急送江西分公司的調查得知，只有總經理、總經理助理少數幾個是本科畢業，各部門經理大部分是公司元老，具體情況如下表：
表2.1 宅急送江西分公司員工文化程度分布表
[2]
人數及百分比
文化程度 |
人數 |
人數/總人數（%） |
|
本科及以上 |
6 |
4.8 |
|
專科 |
23 |
18.4 |
|
高中和技校 |
49 |
39.2 |
|
初中 |
38 |
30.4 |
|
小學 |
9 |
7.2 |
3 民營快遞企業的競爭力分析
3.1 構建競爭力指標體系
通過對物流公司、快遞企業和其企業客戶、普通消費者的調查采訪，發現客戶選擇快遞企業時考慮的主要因素和快遞企業競爭的著重點大體上是一致的，綜合考慮數據的可獲得性，本文選擇了企業資金水平、知名度、市場份額、快遞速度和服務水平、價格、網絡覆蓋范圍、以及和政府之間的協調能力八個指標。框架圖如下
圖3-1：快遞業競爭指標體系
[3]
3.2 三大主體各競爭力指標之間的比較
(1) 企業知名度
不管在國內市場還是在國外市場，民營快遞企業的知名度都是最低的。在國內，EMS的知名度是最高的，畢竟它以前是國營國家郵政局的。其次就是外資快遞巨頭。這與它們的市場宣傳力度是息息相關的，例如EMS請了劉翔做廣告代言人，DHL除了車輛上有鮮艷的黃色標志外，在央視都有廣告。另外民營快遞企業知名度不高還有一個原因就是民營快遞受到郵政的壓制。
(2) 市場份額
在市場份額這個指標上，國內和國外市場有很大的區別。在國內市場上，民營快遞企業的市場份額是最大的，其次是EMS，最后是外資快遞巨頭。有關資料顯示，目前我國民營快遞企業上萬家，從業人員多達100萬之多，年營業規模在200億左右，今后每年還能保持25%的增長[4] 。我國加入WTO后，我國物流市場全面開放，當然包括快遞行業，國際四大塊遞巨頭分別入住我國并占據高端市場，據統計他們在我國的快遞市場份額以及達到80%[5]，在瓜分剩下的20%的市場中，EMS又利用穩固的“后臺”占據相當的一部分。
(3) 快遞速度
無論是同城快遞還是城際快遞，民營快遞都比EMS快50%。目前宅急送主推的業務是2D12和2D17，即貨物在第二天12點或17點到達收貨人手中。例如從北京發往上海的貨物，客戶當天上午下業務單并在12：00之前取到，則第二天12：00之前就能到達，如果采用EMS則至少需要兩天甚至三四天。在同城快遞中，民營快遞基本上是實現朝發夕至 。
(4) 價格優勢
價格是民營快遞企業生存的關鍵，EMS標準資費不論遠近統一定價為22.5元，而民營快遞收費則是根據路程遠近進行靈活定價。如在長三角或珠三角區域民應快遞收費基本價格只在6-8元。但是《快遞行業標準》出臺后，對價格有了嚴格界定，民營快遞企業的這一優勢逐漸削弱了。
(5) 服務水平
服務水平包括受理業務服務、查詢服務、取件服務。
受理業務時態度的好壞決定企業跟客戶之間是否發生業務關系。在宅急送，受理員接到客戶的電話時：“您好！宅急送為您服務，請問有什么可以幫助你的？[6]”，首先就報出自己的工牌號，最后不管客戶有沒有下單都會很客氣的再見，而EMS的語氣就要差很多，如果咨詢得多了還會不耐煩。
民營快遞企業和外資快遞均采取“門到門”的服務方式，都能夠免費上門取件送件，對大客戶還可派專人到客戶處服務。而EMS上門取件收費5元起，也不能送件不門，一般都放到單位或學校收發室，在農村的還要自己到鎮上的郵局去取。
EMS于2006年8月才推出室時查詢服務，而各大民營快遞公司早就已經實現并且都取得不錯的效果，如順豐速運早在2003年就已經提供了查詢服務。另外，在電話查詢服務中，多次撥打EMS11185都是話務員繁忙，需等待，即使接通了也得不到想要的結果，而在宅急送設置了異常處理專員，當客戶的貨出現意外不能及時送達時都會提前通知客戶，尋求客戶的諒解。
(6) 網絡覆蓋范圍
國內市場：EMS民營快遞企業外資快遞巨頭
國際市場：外資外遞巨頭EMS民營快遞企業
在國內市場上，EMS依靠郵政將其網絡伸展到全國各鄉鎮，有的還通到村里了，這是民營快遞和外資企業無法達到的，宅急送即使意識到網絡的重要性，也在努力拓寬范圍，利用外網但也只能到達縣城。在建立網絡時需要大量的資金，民營企業遭遇到資金瓶頸和融資難的困境。
在國際市場上，DHL覆蓋的國家和地區超過220個，所覆蓋的目的地達到120000個；MES憑借萬國郵政聯盟的網絡，業務也到達了200多個國家和地區；而民營快遞企業意思到自己的競爭力不大并未過多的開發國外市場，宅急送開展國際業務也只是做外資快遞巨頭的代理。
(7) 和政府之間的協調能力
和政府之間的協調能力是一個外在環境因素，在一定程度上影響其發展，協調得好就會有利于發展，處理不好勢必阻礙發展。在這點上，毫無疑問，民營快遞企業比EMS差很遠，EMS是國企中國郵政旗下的，雖說已經政企分家了，在不同程度上會偏向于EMS，畢竟曾經是一家人，從《郵政法》幾稿的修改就可以明顯的看得出來。但相比外資企業來講，在國內市場上，民營快遞企業占有稍微優勢，保護主義還是存在。
(8) 現有資金和融資水平
民營快遞企業在貸款融資方面，與其他所有制企業相比，存在事實上的不平等現象。銀行對民營物流企業信貸業務手續復雜、條件苛刻，審批時間較長、貸款額度較小，難以滿足快速擴張的需要。和EMS和外資快遞巨頭比較中，處于明顯的劣勢，EMS可以憑借中國郵政這一大靠山和政府的支持得以融資；而外資快遞巨頭企業均有很久的歷史，規模大，現金充足，即使出現問題，也會利用其知名度，融資容易。
3.3 SWOT總結
綜合前面民營快遞企業、EMS、外資快遞巨頭各指標之間的比較，得出民營快遞企業的SWOT總結表：
表3.1 SWOT總結表
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SWOT |
要點 |
S（優勢） |
1、擁有價格優勢，在國內市場上比EMS和外資快遞都低很多 |
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2、查詢、受理服務比EMS要好，和外資快遞相當 |
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3、國內快遞業務速度比外資快遞巨頭和EMS均要快很多 |
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4、國內網點比外資快遞多 |
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5、對政策環境的變化比外資反應快 |
W（劣勢） |
1、資金短缺，融資比較難 |
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2、網點沒有比EMS少，覆蓋范圍窄 |
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3、品牌知名度不高，和EMS、外資快遞巨頭相差甚遠 |
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4、專業人才缺乏 |
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5、機械化、自動化程度不高 |
O（機會） |
1、中國快遞市場大，發展空間廣闊 |
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2、EMS沒有建立現代企業制度，固有的問題短時間內難以解決 |
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3、EMS價格貴，經營成本大，降價空間小 |
T（威協） |
1、《郵政法》修改，縮小其業務范圍 |
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2、外資快遞巨頭占據了80%的國際快遞市場 |
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3、資快遞巨頭經驗豐富，人才、資金、管理都具有很大優勢 |
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4、行業缺乏標準，市場監管缺位，競爭混亂，有些企業之間存在惡性競爭 |
4 民營快遞企業的發展策略
戰略的合理制定與選擇是一個傳遞并維持組織與其外部不斷變化的市場機會相適應的管理過程, 企業基本戰略的選擇, 要以取得競爭優勢為目標。機會和威脅同在, 如何才能抓住機會、利用優勢, 如何克服劣勢、規避風險選擇戰略
, 無疑是民營快遞企業普遍存在的問題。我國民營快遞企業想不被EMS和外資快遞巨頭擠出快遞市場，在夾縫中求生存，不斷發展，必須充分利用其競爭優勢和機會，避開其劣勢和威脅，制定出適合自身的發展策略，贏得目前的市場競爭，并在這過程形成自己的核心競爭力，為企業的發展注入長久的活力、謀求更長遠的發展。
按照邁克爾·波特的戰略理論，企業要獲得競爭優勢，可以采取三種戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集聚化戰略。
4.1 成本領先戰略
成本領先戰略又稱低成本戰略,即企業的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在同行業中最低的成本。成本領先戰略的理論基石是規模效益(即單位產品成本隨生產規模增大而下降) 和經驗效益(單位產品成本隨積累產量增加而下降) ,它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。如果產品的市場占有率很低,則大量生產毫無意義,而不大量生產也就不能使產品成本降低。從前面的分析中看出，價格是民營快遞主要優勢，因此成本領先戰略對民營快遞企業來講是首要選擇，主要有以下措施：
（1） 通過企業并購或聯盟擴大企業規模
目前國內絕大部分民營快遞企業都是中小型企業，在信息網絡、經營理念等方面都還不成熟，導致經營成本居高不下，有的企業甚至出現虧損，在與同行競爭中處于明顯的劣勢，這時企業可以借鑒戰國時期群雄爭霸時采用的方式—通過合縱連橫，在商戰中即并購或聯盟，借助外部力量壯大自己的實力。在鄉鎮地區和很多工業區，民營快遞企業尚未開展業務，而這些地區業務發展潛力很大，實力較強的企業可以通過并購一些地方小企業，那些小企業在局部地區具有一定的知名度和影響力，從而開拓新的區域，擴大覆蓋范圍；對于實力小的企業來說，通過和品牌企業，可以增大業務量，提高運輸車輛裝載率，減少不必要的浪費，實現規模經濟；還可以借助知名企業強大的信息網絡和成熟的經營理念，加速發展；此外還可以提高自己的信譽度，贏得更多的客戶。
（2） 優化運輸路線減少配送費用
民營快遞企業的經營成本中，運輸費用占據了很大的一部分，企業必須極力降低運輸費用才能有效控制成本，運輸路線有決定了運輸費用，由于自身缺乏人才和沒有足夠的咨詢費用所以運輸路線問題并沒有引起我國民營快遞企業的重視。優化配送路線，減少中轉環節，也可以減少運輸路程和車輛，節省配送時間。如：江西鷹潭市煙草局去年三月份通過對配送路線整合，將原來的19條線路精簡到17條，減少了2輛送貨車和3名物流工作人員，有效提高了工作效率。
對于有些業務量小的偏遠地區，采取“轉讓”的方式，將承攬到的快遞貨物轉讓給其他同行，從中收取一定的手續費，沒有必要所有的業務都自己做；對于有些虧損的路線甚至要堅決不做。
（3） 加大信息化和自動化設備投入，減少人工成本
由于我國快遞業起步比較晚，發展水平低，在信息技術的應用方面與發達國家有很大的差距，我國民營快遞企業還主要靠人工操作為主，在發達國家已普遍使用的一些技術設備在我國還很少見。我國民營快遞企業應該有意識、有重點地去采用一些信息化的技術和設備，如管理信息系統、企業資源計劃系統、識別技術、自動機械技術、自動跟蹤技術等，從而不斷地提高自身的信息化程度，減少人工操作。購買設備雖然投資大，但是一次性投入，通過提高效率可以回收，但人工成本卻要一直支出，而且現在工資不斷上漲，相比較，加大自動設備的投入更經濟，更能夠能降低成本，此外，還應該引進物流人才，留住物流人才，一個專業的人才工作效率能當幾個，甚至十幾個普通人，有助于企業實現成本領先戰略。
4.2 差異化戰略
我國民營快遞企業另一條發展道路是走差異化戰略，它也符合企業藍海戰略的特征。快遞企業提供的產品本質上是服務，而對服務的需求相對于對產品的需求而言，更需要個性化和差異化。民營快遞企業一般具有規模小、管理層次少、機構扁平和運作方式靈活等優點，因此其業務范圍大多是區域性的，這也便于將所有的資源集中在一個范圍內更好的發揮作用。這要求民營快遞企業能夠為本區域用戶提供個性化和差異化的服務，差異化戰略要求決遞企業在提供傳統的運輸、倉儲等產品的同時，向客戶提供增值服務。例如，將快遞的基本功能進行延伸，在配送方面的延伸服務可以包括集貨、分揀包裝、配套裝配等。而事實上許多快遞的增值服務部分被忽略了。如果民營快遞能夠挖掘這些潛在的服務需求，實質上就是提供了差異化的服務。而民營快遞企業的區域性特征及靈活的管理運作方式，使其在提供增值服務方面具有了～ 定的優勢。民營快遞企業應充分利用這種優勢，借助外資快遞成功經驗，我國民營快遞企業可以從以下幾方面著手：
（1）品牌形象差異化
說到品牌形象差異化，廣告與公關自然會在其中占有重要地位，前段時間央視的黃金廣告位競標、每年各種各樣的評選“某某產品小姐”活動以及企業宣稱他們把贏利的一部分捐給了“希望工程”或“中國紅十字會”等就是最好的證明。除了通過廣告與公關等傳播手段來實現品牌形象差異化，品牌的命名、定位、包裝設計等也不容小視。由于品牌形象差異化具有一定的“形而上”性質，所以它可以避免科技化帶來的同質化，而轉向知識力的競爭，“知識力是至為關鍵的變量，這與產品、價格、通路的函數方程不同。知識力低的企業更多的是模仿，品牌形象提升也難，唯有高知識力的企業可能在差異化、形象化方面做出實質性突破。”而品牌形象差異化一旦形成，就會確立一種消費觀念、消費行為模式。在品牌差異化定位時，必須以消費者個性差異化需求和產品核心優勢為導向，建立鮮明的品牌形象，再以市場競爭為導向建立鮮明的市場形象。 企業必須通過做廣告，找相關的形象代言人等形式形成自己的品牌，讓顧客有需求時腦海中立刻聯想到自己企業，這樣才是成功的差異化品牌策略。例如：在這次5.12汶川大地震中，順風在第一時間派遣自己的飛機就為四川免費運送救災物資，在人們心中留下很好的形象，比專門請藝人做廣告效果更好，無形中提高信譽贏得了市
（2）提供個性化增值服務
經過10年的快速發展，目前“低端市場”已呈現出供大于求的態勢，但中高端市場則供不應求，特別是在當前市場由基本快遞需求要素向安全性、信息跟蹤和個性差異化需求時， 民營快遞更不能停留在原來的簡單運輸送貨領域，而應該貼近市場，不斷開拓創新，根據客戶需求提供各種增值服務，包括為大型客戶代管產品業務、代收貨款、簽單返還、提供開箱驗貨服務、網上購物配送、等。
快遞的特性決定了快遞公司的倉庫大部分時間都處于閑置狀態，民營快遞企業可以和一些大客戶簽定協議為其提供代管倉儲業務，當客戶有業務時，只需一個電話或傳真，甚至只要發一份郵件,快遞公司就立即安排備貨和配送,對于客戶來講,這樣做既可以省去自己建倉庫的資金投入,又可以節省上門取貨的時間,響應客戶效率得到了很大的提高;對快遞公司自己而言,充分利用倉庫分攤墊付,節省上門取貨的油費人工費,還能解決資金流問題.
代收貨款,簡稱COD,隨著電子商務信息的發展,網絡、電視、電話購物越來越普及，但是網絡電話購物一般都是貨到付款，民營快遞企業應順應這一形勢的發展，為網絡購物開展配送和代收貨款業務，這將是一項很大的業務和利潤。據業內人士介紹，代收貨款業務除了正常的運費外，按貨款金額的4%收費，而傳統業務的利潤卻只有1.5%左右，宅急送自2004開始涉足了這一領域，業務規模從當初的月代收額2萬元人民幣已發展至月代收額超過3億元，目前已經和央視購物、湖南衛視購物等合作，穩定客戶超過3500家，國外快遞巨頭UPS很早就提供了這一業務發展都非常好。
對于綜合實力比較強的企業，也可以為客戶提供綜合物流配送解決方案業務。快遞領域已經被瓜分得差不多，國際快遞市場只剩20%，民營企業應根據自身特點開創新的藍海，才能避開EMS和外資快遞巨頭的撕殺。
4.3 集中戰略
集中戰略是企業選擇產業內某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某個地區市場，即選擇行業中的一個細分市場或一組細分市場，通過實施其戰略達到擠走其他競爭者的目的。市場細分可以減緩企業間直接的價格戰，使行業內的競爭者各得其所。集中戰略有兩種形式：一是成本集中，企業努力在它的目標市場內追求成本優勢；二是差異化集中，企業在目標市場內追求差異化。實施集中戰略的前提是公司能夠以更高的效率和更好的效果為一狹窄的戰略對象服務，從而獲得超越競爭對手的優勢。
成本領先和差異化戰略在一定程度上是矛盾的，實施差異化成本就會上去，所以公司應根據自身具體情況選擇成本領先集中戰略或差異化集中戰略。
表4.1 戰略及對應措施總結表
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策略 |
具體方面 |
成本領先戰略 |
1、 通過企業并購或聯盟擴大企業規模 |
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2、 優化運輸路線減少配送費用 |
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3、 加大信息化和自動化設備投入，減少人工成本 |
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差異化戰略 |
1、品牌形象差異化 |
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2、提供個性化增值服務 |
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集中戰略 |
根據公司具體情況選擇 |
5 案例
5.1 宅急送背景與現狀分析
宅急送快運有限公司成立于1994，是由七個人三輛車組成，主要業務為門到門零散家政服務。1995年與日本一城公司合資，1998年在上海、廣州子公司成立。1999年全國分支機構增加了30余家，開始宅急送探索階段。業務戰略是 看到什么掙錢就做什么，送鮮花、少、烤鴨、油煙機、空調等大宗食品、還買了一家國際快遞，做了報紙發行，結果公司有限資源被無限業務選擇所分散，公司很多方面掙了錢，但是又在很多方面分散了資金和資源，甚至某些業務還虧損。
由于缺乏明確業務定位，采取全而雜的業務模式，什么都做什么都沒有做大，所以宅急送7年基本上沒有什么大的發展。真正騰飛的契機是1999年，宅急送經過艱難選擇明晰了市場定位：（1） 做社會零散門到門快運，市內快運、 包裝、長途運輸，將市場定位于5-50公斤小件包裹，并且同時啟動按票提成模式，開始了專業化快遞戰略。（2）鎖定了全國24小時門到門服務，開始了真正意義的騰飛。宅急送定這個位放棄了康師傅、正大集團、科龍空調和已經合作了5年雀巢等客戶。自此公司有限人力、物力和資源都集中在明確的市場定位上，并迅速形成了業務運營模式，品牌宣傳的切入點和服務品牌，快速準時服務到位，所以各種企業客戶和零散客戶接踵而至。（3）先建分公司，后建總公司的低運營策略與準確的業務定位和專業化道路相結合，建立網絡的正確策略。先解決了資金影響等問題，在全國建立業務分公司，分公司實際上僅僅履行攬單的功能，宅急送關鍵領導統一調配和整合公司有限資源。等分公司數量到了一定量以后，才在北京建立總公司，統一管理，注入資源以成熟的公司繼續發展其他業務網點。這一套自營自收的經營理念，在當時以低成本在全國建網點300個，合作網點400個，2002年其營業收入突破億元大關，2000-2002年營業收入總額成長速度為722%，2004年達6億元，其驚人速度令人咋舌，使其成為物流行業局部細分目標市場領先的專業速遞公司。現在員工超過10000多人，車隊規模2000多輛，擁有480多家分支機構，10000個代收點，300多家特許加盟經營合作網絡業務范圍覆蓋全國2000多個城市地區。
服務項目（1）全國門到門到港快遞（2）國際業務（3）分揀包裝倉儲派送一條龍服務（4）電子商務代收貨款業務（5）電子管單、客戶原單返回業務（6）異地調貨、海關請單等業務。
5.2 宅急送優勢
（一）網絡優勢和路網優勢 通過綠色割據擁有480多家分支機構，業務覆蓋全國2000多個城市，而且能夠提供222個國家國際快件，實現了與國外快遞接軌。
（二）信息優勢 宅急送綜合管理系統由17個子系統構成，分運營管理、客服管理、綜合管理三大類，從倉庫管理系統、條碼技術、全球定位系統、貨物跟蹤系統，在宅急送網站首頁的貨物跟蹤中輸入工作單號可以跟蹤貨物在途中情況，另在客戶中心的網上查詢中可以同時輸入多票工作單進行查詢的網上查詢系統，路由管理系統，各分公司與總公司服務器間采用硬件加密設備，保障了信息安全,通過網絡實現工作單基礎消息附錄入與傳遞，簽收消息反饋，簽單影象掃描確保了貨物安全性和簽收情況記錄。
(三) 產品優勢 速度是快運之魂，宅急送運用晚上裝車運貨，節省了送貨時間，提高了貨物的轉移速度，宅急送不僅是24小時全國零散貨物門到門創立者也是它的發展者，而且還是貨到付款、代受貨款(COD)、異地調貨等業務開創者、宅急送的產品研發能力和創新意識為其快遞公司發展開拓了發展空間。
以代收貨款業務為例,其代名詞COD是宅急送創立，而COD現在已成為網上購物、電視購物代名詞，宅急送的業務僅次于郵政，同時，在客戶的返款周期上，宅急送定為15-30天,倉儲，標準庫房，實行雙人雙鎖管理，安全性高。
5.3 宅急送存在問題分析
(一) 宅急送是選擇同業多元化，忽視了物流行業應該做精、做深、做大、和全球化。
(二) 裝備現代化，作業信息化等仍沒有普及，致使分揀工作困難，由于是大小不齊箱，工作量大，在這個工作模式中夜班工作工人經常要工作到凌晨，錯誤程度高，雖然宅急送也比較注意引進人才，開始吸納一些大學畢業生，但畢業生去以后干不了多長時間就離開了，其原因目前宅急送大多數是一些傳統運輸，工作也多是一些單一的體力活，無論其工作環境還是企業經濟效益相對于其它單位較差，導致很難將來所發展需要的人才留住。
（三） 對固定客戶和新客戶維護不夠到位，致使有很多客戶在用一次宅急送后，就不用了，而改為用順風、申通、大田等。物流企業僅70%的銷售分額是來自老客戶重復，因此，讓客戶滿意提高顧客見誠度是實現銷售增長的有效途徑，所以加強客戶服務管理，提升客戶忠誠度。一個忠誠的客戶對物流企業不僅意味著一片市場，還意味著隨之而來的品牌效應和更多被帶動客戶，所以加強客戶服務管理是對宅急送來說是至關重要的。
（四）發車頻率低，遠距離運輸費用高，成本高。面對物流需求變化，可與其它物流企業聯合，與鐵路、航空、水運的聯合，促進多式聯運的發展，需求與國外聯合，使容入國際經濟一體化的大家庭中，降低物流的運做成本。
（五)宅急送服務質量有待提高，員工素質偏底,，代理費用高，服務項目不齊全，例倉儲面積普遍小，過度承諾實際服務欠缺不承擔責任，如24小時門到門全國快遞，很多時候是完成不了的，從邯鄲到廣州的貨至少要3天才能門到門，而且下縣的貨代收貨款在庫房超過20多天是經常有的事情，服務滿意度偏低。
5.4 解決方案
(一) 宅急送必須加大投入基礎設備，引進先進智能技術，例自動化倉儲管理技術、智能標簽技術、條碼及射頻技術等現代化尖端科技，這樣可以節省大量勞動力，提高物流科技含量，使貨損率降到最小化。
(二) 建立完善用人機制和激勵機制，應該改變傳統的薪酬方式，設計更合理的薪酬體系，使薪酬成為一種激勵要素，而并不是全部，必須使用和職務內容相關激勵因素，才能促進人的積極性不斷提高，以合理的激勵性薪酬機制留住所需要人才，避免大學生所需要的人才流失.。
(三) 提高服務質量，建立標準化、現代化、全天侯的貨運客戶服務中心，與現代貨運代理公司、金融保險結構、其它運輸企業、及社會傳播媒體等建立穩定的業務關系網絡，保持相互合作和經濟互利，以利于不斷開辟新的市場，加快人才培養輸送干部，組織管理人員到一些優秀物流企業甚至到國外學習現代化物流知識和借鑒先進經驗，來提高公司綜合運營能力。
(四) 提升公司品牌,品牌具有強大的市場穿透力，它能夠增強企業發展的后勁，也是核心能力體現，強勢成功的品牌一旦形成將對企業產生多重倍加價值，會吸引一批忠誠高度的客戶，從而使品牌具有了強大的促銷功能，這要求必須對客戶維護和管理加大力度，對客戶投訴和咨詢等要及時解決，服務可靠性完好無損的到貨，結算準確無誤等，都是對一個物流公司品牌的檢驗。
(五) 企業應加大和加速國內和國外的網絡和網點建設，增加網點的輻射面積，從而增加宅急送的市場占有率，加大倉儲建設。
宅急送目標是成為中國聯邦快遞、聯合包裹，而早在2000年聯邦快遞公司年收入接近300億美元，其中包裹和單證量大約35億件，平均每天向遍部全球客戶遞送1320萬件包裹、但是縱觀全球十大物流企業的成功經驗，一個成功的物流企業，必須具備較大的運營規模，建立有效的地區覆蓋，具有強大指揮和控制中心，兼備高水準的綜合技術，財務資源和經營策略，宅急與只之相差甚遠.。物流企業核心能力具體表現為物流服務運做能力，物流服務管理能力和物流服務創新能力，用資源整合和業務分工合作手法來擴張業務網點，用股權開放策略取得更多資源，用文化營銷和品牌的戰略來形成顧客忠誠度，不斷進行信息技術和管理創新，用專業化道路來打造公司的持久競爭力，正如宅急送總裁陳平所說：不管是大企業還是小企業，不管是民營企業還是國有，核心競爭力不是飛機、卡車、網絡信息，每一個企業的核心競爭力是它的創新，而創新又是其競爭對手無法模仿，如果具備了這一點，十年或稍長一點時間內，中國一定能夠在自己的本土誕生自己的UPS和聯邦快遞。
6 總結
本文引述快遞的概念、分類、作用、介紹了我國民營快遞企業的發展歷程，分析其行業發展現狀及存在問題。然后再構建指標體系，對EMS、民營快遞企業、外資快遞巨頭三大主體在各指標上進行比較，總結出民營快遞企業的SWOT分析，根據前面所述提出民營快遞企業的發展策略，在結合案例進行認證。
在分析中，本文采用以點帶面的方法。宅急送發展比較成熟，是我國民營快遞行業的先驅者，在一定程度上能代表整個民營快遞行業。經過SWOT分析，得出民營快遞的優勢、劣勢、機會和存在威脅，優勢在于價格低、服務較好，反應靈活；劣勢在于資金短缺、品牌知名度低。在市場潛力大的機會下，提出戰略及具體措施。
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